Cuando quieres emprender nuevas actividades, la disponibilidad es la eterna dificultad para casi todos.

Quizás la dificultad mayor es la de involucrar a la gente.

Hay uno, el que he comentado antes, el de la empresa esta, ése desconfiaba, no igual del Instituto Miguel Altuna, pero sí de otras empresas que están haciendo las mismas piezas que él.

Un logro importante hasta ahora, para mí, es la mejora de la comunicación entre nosotros, el sentarnos en torno a una mesa y decir “estamos hablando de proyectos, de cosas que salen”...

Creo que todos hemos valorado muy positivamente el que se haya creado un punto de encuentro donde poder compartir experiencias fuera del ámbito empresarial.

El foro en sí mismo es una gran oportunidad. Considero que es muy acertado el posibilitar una cosa así, sobre todo por lo que supone de encuentro entre personas con experiencias muy enriquecedoras y con experiencias propias que contar sobre su propia empresa, empresas de distintos sectores, de diferentes tamaños, con gente muy experimentada y avezada en la gestión, con gente joven que está empezando a andar y tiene muchas ideas. En este sentido lo que supone una gran oportunidad precisamente es eso, el poder compartir las experiencias y ese enriquecimiento… Para el joven el escuchar a una persona de cincuenta y tantos años contar no solamente la experiencia de la empresa en la que vive ahora sino también alguna anterior porque igual tiene algunas acumuladas... El que te hable una persona de una cooperativa o de una SA, una persona que ha tenido que negociar mucho con los sindicatos, otra que igual lo ha hecho menos… Eso es muy enriquecedor.

Juntarnos personas distintas, con opiniones, con perfiles diferentes, con puntos de vista diferentes… Y poder estar hablando de un encuentro de diferentes entidades... Es muy enriquecedor: la riqueza que te produce el propio encuentro en sí.

El conocimiento de las personas, como he apuntado antes, para mí ha sido enriquecedor.

A mí, desde luego, personalmente me ha enriquecido mucho. Yo creo que para la Universidad ha sido muy enriquecedor.

Yo me atrevo ahora a llamar al gerente de esa empresa y decirle: “Oye, me acuerdo que comentaste la orientación que le dabais a cómo organizar los equipos. Me acuerdo que me llamó la atención y ahora tenemos ese mismo problema, ¿te importa que vayamos allí?”. Y no es que no le importe, es que está encantado, porque encima nos hemos caído bien. Él ve que aquí pensamos parecido, y le encanta ayudarnos, porque quiere que el modelo en el que él cree se implante también en nuestra empresa. Nos ayudamos, y eso es lo más importante que ha pasado aquí.

Yo creo que la composición es muy complementaria: una consultora, una universidad, una asociación… Creo que éste es un punto muy fuerte porque tenemos diferentes competencias, diferentes conocimientos y diferentes capacidades. El funcionamiento ha sido muy positivo: cada uno hemos aportado nuestro conocimiento.

Otro de los beneficios de plantear foros conjuntos es el desarrollar ese capital relacional que nosotros valoramos mucho. La red de relaciones dentro de una empresa pequeña, así como dentro de una grande, siempre es muy importante: o para desarrollos futuros o para posibles apoyos que pueda haber entre ellos.

Identificar nuevas oportunidades, nuevos proyectos, nuevas ideas para las empresas. (...) Eso de alguna forma es la suma de agregar distintas competencias, porque posiblemente cada cual tiene su propia red de relaciones, y el poder integrarlas te permite ampliar el espectro de opciones posteriores.

El impulso original radicaba en, digamos, estudiar los modelos de innovación, luego desarrollar un modelo propio que permitiese a las empresas conceptualizar lo que es la innovación, y después proporcionar herramientas que permitiesen la autoevaluación y el desarrollo de planes de mejora. (...) Veíamos que era un proyecto muy necesario para potenciar lo que es la sistematización de la innovación en las empresas.

... lograr el objetivo final de fomentar el espíritu emprendedor y crear empleo y riqueza en la comarca a través de iniciativas innovadoras.

En nuestra idea inicial sí aparece como pretensión ir construyendo proyectos de cooperación destinados a impulsar una red de empresas más innovadora (en su sentido participativo), incorporando temáticas, sistemas y criterios propios de la emergente sociedad del conocimiento.

El objetivo de este foro es fomentar la participación de los/las trabajadores/as en las empresas.

El objetivo principal de este proyecto es favorecer el relevo generacional y posibilitar la continuidad de las empresas guipuzcoanas mediante el fomento de la asunción del espíritu emprendedor entre las trabajadoras y trabajadores.

Para qué nos estamos juntando aquí si luego no estamos concretando nada, nos estamos quedando en la teoría y no hemos sabido llegar. (...) Porque cuando se propone una cosa de este tipo dices: “Vamos a ir otra vez a esas reuniones maratonianas, a perder un montón de horas y decir un montón de cosas que luego no se van a concretar en nada”. (...) Hay ideas y la teoría está muy bien, pero son palabras un poco grandes e igual hay veces que no somos capaces de desarrollar esas ideas. (...) Ahí está la clave: tiene que haber resultados, y además al estilo nuestro, a nuestro nivel...

¿Qué vamos a hacer? ¿Vamos a teorizar, vamos a estar hablando solamente de los ángeles, de la innovación, de la participación, de lo bonito que tiene que ser todo esto, de las nubes, o vamos a tocar tierra y vamos realmente a intentar identificar cómo tiene que ser una organización para que sea más innovadora que otras, qué factores debe cumplir, cómo tienen que ser las personas, cómo tienen que estar organizadas?

En ese sentido sí creo que hemos tenido los pies en el suelo, se ha conceptualizado, pero también se ha trabajado con los pies en el suelo, o sea, se han llevado a cabo experiencias concretas, que además están siendo positivas, y otras personas también han comentado aspectos negativos que ocurren en su empresa.

Creo que el propio proceso ha sido muy dinámico y no nos hemos agobiado con muchas reuniones. Han sido pocas reuniones y muy concretas, y en cada reunión el objetivo estaba claro y sabíamos qué teníamos que hacer. Eran tres horas de trabajo, no eran más. (...) El grupo de empresas tractoras ha dado la facilidad para concretar, para decir “esto se puede hacer”.

Esa misma experiencia me ha hecho reorientar mi campo de investigación. Me interesa, mucho más que un análisis conceptual de la innovación, algo más aplicado. La innovación es aplicada, es praxis. Si no haces nada, pues nada. En cambio, el que ha hecho algo se ha equivocado y ha empezado de nuevo, ése tiene más probabilidades de ser innovador o de tener una innovación exitosa en un futuro. Entonces, desde ese punto de vista, yo creo que por lo menos personalmente mi campo de investigación está más centrado en lo real.

Digamos que el trabajo teórico tiende a desarrollar un modelo excesivamente completo, complejo y difícil de aplicar. Entonces, el contraste con las empresas es lo que de alguna forma determina lo que se modifica. Y se adapta el modelo a lo que podrían ser la necesidades específicas de las empresas. Esto sí que tenemos que dejarlo claro: un modelo que no se prueba en las empresas, un modelo en el que las empresas no creen, no existe.

Yo creo que con el diagnóstico mismo ellos han conocido cuál es la foto actual, cuál es la capacidad innovadora que tienen en estos momentos. Se han situado ya en el estadio en que están. Y en ese estadio han visto que todavía tienen un camino que recorrer para sistematizar todavía más este concepto de la innovación e integrarlo dentro de sus estrategias y procesos. Yo creo que esa foto ha sido muy importante. Y además ha sido una foto compartida y participada por un grupo de personas de diferentes áreas de la organización, pues ése es el concepto de innovación participativa. Otro resultado también muy positivo para la empresa ha sido éste: “Bien, tenemos estas carencias, tenemos un recorrido bastante largo por delante, pero bueno, vamos a priorizar aquellas áreas que vamos a mejorar”. Y el plan se ha concretado, con sus fechas, con sus responsables… También ha sido como un reto: “Ya, vamos a empezar a trabajar”.

Es un proyecto que ha introducido en diez microempresas de Gipuzkoa conceptos de gestión avanzada basada en el conocimiento y en las personas. Con esta experiencia se ha desarrollado una metodología para que este proyecto pueda ser ejecutado en el futuro por los agentes que la Diputación Foral de Gipuzkoa determine.

... salieron palabras grandes, como cluster, pero también cosas concretas, de andar por casa... Yo creo que ésa es la clave del éxito. Lo que más me gusta es que estamos pisando tierra, no hablamos de cosas extraordinarias.

Entre las cosas concretas, de ahí han salido colaboraciones entre dos empresas. Una de ellas tiene ya integrado un sistema de gestión avanzada, y la otra, que quiere integrar esos sistemas, ha ido a visitarla, para avanzar más rápidamente. Y viceversa: la segunda empresa tiene implantado en el centro de trabajo un sistema de euskara, y los de la otra empresa les han visitado (...) Ha habido una transmisión que ha sido fruto de estos encuentros.

Ese par de contactos han tenido una influencia muy importante en la organización. Había cosas que no teníamos bien centradas, y hemos percibido que teníamos un problema de organización o de metodología. Hemos ido visitar esa empresa, hemos traído aquí ideas nuevas, las hemos aplicado y estamos muy contentos. Porque vemos que hemos dado un paso adelante que igual solos no lo hubiéramos dado.

Buscamos promover nuevas formas de organización y gestión en las microempresas basadas en el conocimiento y la participación de las personas. Nuestro objetivo es que éstas sean estratégicamente proactivas, sean conscientes de la importancia de la gestión del conocimiento y se preocupen por captar conocimiento del exterior, intercambiarlo y explotarlo.

Hay muchas empresas que empiezan a sentir esa competencia. Pero siempre han hecho un mismo producto y no tienen tiempo ni siquiera para parar y pensar sobre nuevos productos. Creo que en pequeñas empresas hay mucha gente que está en grave riesgo de que venga una fuerte oleada, que siempre se dice que está a punto de llegar y no llega, pero yo creo que el riesgo es real. Las empresas pequeñas están en grave riesgo, muchos talleres pequeños sobre todo.

Lo que sí vemos es que tienes que sentarte a pensar. En cualquier organización hay que dedicar un cierto tiempo a pensar. Tienes que nutrirte de información que te sirva para pensar. Vemos que es efectivo tener esta reunión, obligarnos y que nosotros, cada grupo, esté durante una tarde pensando: ¿qué es para nosotros innovar?, ¿qué cosas hacemos?, ¿cómo podemos hacerlas mejor?, ¿cómo podemos cambiarlas?

Otro aspecto que de alguna forma gravita en estos temas es la confidencialidad. Las empresas siempre están más dispuestas a participar en un proyecto de carácter individual. Pero en el supuesto de que, como estamos planteando en este caso, haya que establecer un foro, compartir ideas, experiencias, carencias…, el factor confidencialidad puede frenar la incorporación de empresas, o incluso, su propia apertura, el grado de libertad con que se expresen con relación a sus problemas o sus estrategias. (...) Si hubiésemos trabajado una iniciativa independiente sin el apoyo de Gaia, tendríamos ese problema de adhesión de empresas a un proyecto en el cual, presumiblemente, se tiende a compartir conocimientos con otras empresas, con la Universidad o con otros agentes que pueden incluso ser competidores suyos.

Nosotros participamos en muchos foros donde transmitimos nuestras experiencias abiertamente, dando indicadores, resultados... Tenemos una filosofía de puertas abiertas, incluso en los despachos. De hecho tenemos reuniones hasta con la competencia.

Creo que cualquier organización que realmente asimile lo que es un benchmarking debería estar encantada. Es una suerte que no se da en muchos sitios, pero en nuestro territorio, por suerte, se fomenta mucho... Nosotros desde Gaia, desde Euskalit, desde Adegi, incluso trabajando con Elkargi, con la Cámara…, tenemos mucho impulso hacia esa sistemática de benchmarking y estamos sedientos de más. Nos parece poco y queremos más. Pero en realidad estamos en una región privilegiada en ese sentido.

Una de las cosas que tiene cualquier foro es que si cada uno es un poquito abierto y trasmite sus mejores prácticas se aprende un montón.

En las presentaciones etc. ellos decían: “Cada uno solo no puede ir a ningún lado, tenemos que aunar esfuerzos y comunicar lo que cada uno está haciendo bien, como las buenas practicas. Tenemos que comunicarnos, coger cada uno lo mejor del otro y entre todos mejorar, y trabajar ese tema”.     Entonces se pensó que lo mejor era que cada uno expusiera su sistema de gestión, y ahí también entraba la gestión de las personas, aparte de si uno hace tornillos o coches o lo que sea. (...) Hay que compartir experiencias entre las empresas, sensibilizar el tejido empresarial hacia la importancia del conocimiento y la innovación para competir en el mundo global.

Yo creo que cuanta más gente conozca algo mejor… Sería bueno facilitar la comunicación de experiencias de empresas que en estos momentos ya están teniendo un éxito interesante, compartir casos de modelos de empresa avanzados en estos momentos, de empresas que están dando pasos muy interesantes en temas de participación e innovación... Que abran sus puertas y que dediquen un tiempo a grupos de personas pertenecientes a otras empresas…

No estamos diciendo que ellos son el ejemplo a copiar en las otras empresas. A cada una le ha ido de una forma diferente, el entorno de los factores que afectan son de cada empresa, y no podemos hablar de que eso es trasladable a las demás. Eso no. Por eso aquí hablamos de Benchmarking, hablamos de hacer públicas buenas prácticas, buenos ejemplos… Que se conozcan, no para copiarlas, sino para ver que diferentes formas de participación y diferentes formas de ver la empresa pueden mejorar la propia empresa.

Si hemos cometido tres errores antes de llegar aquí, no se habla de ellos.  En todas las presentaciones a las que yo he asistido, no en este foro, sino en cualquier sitio que vayamos, siempre se habla en positivo. Siempre se habla de lo bien que lo hacemos. Pero podría ser interesante que si yo voy a empezar con un proyecto x, y otra empresa ya tiene el proyecto adelantado, que me informen no sólo de lo bueno, que me digan: “!Ojo, por aquí no vayas!, porque nosotros fuimos y caímos dos veces”.

Y bueno, si en lugar de compartir las buenas prácticas se comparten las malas, las que han fallado: “Oye, mira, nosotros hicimos esto y fue un desastre, creemos que por esto y por esto”… Eso sería todavía mejor.

Siempre es bueno crear este tipo de foros, para que las propias empresas pequeñas confronten sus perspectivas con personas de fuera, que andan en sus ámbitos en el tema de gestión y en temas empresariales. Esto da lugar a la creación de nuevas ideas.

Para ellos era muy interesante, porque no es gente que haya estado mucho tiempo fuera, no es gente que está quemada de estar en reuniones. El caso es que ha funcionado muy bien, porque tenían curiosidad por saber qué hacía otra gente.

El efecto principal ha sido la sensibilización de estas personas en materia de gestión. Uno de los objetivos ha sido transmitir cuáles son las posibilidades a nivel de gestión en materia de productos, en procesos, en red de relaciones, alianzas y colaboraciones que se pueden llevar a cabo, a nivel de todos los ámbitos que implica la gestión. Nosotros hemos tratado de trasmitir qué es lo que se está haciendo a nivel mundial y qué es lo que hacen las empresas punteras en ese sentido.

También toma parte la UNED de Bergara, la universidad a distancia. Y entonces otro problema que tenía, bueno más que problema necesidad, era la formación de las personas, que estén capacitadas. Y para esa capacitación de las personas ellos tienen unos estudios hechos de planes de formación. Esos planes de formación los estamos preparando desde el Instituto Miguel Altuna y desde la UNED. Son cursos técnicos dentro de la rama mecánica, cursillos de control numérico de metalografía, etc. Se les ofrecen los cursos desde aquí, desde el centro. Y también otros cursos para directivos más de psicología, desde el Departamento de Psicología de la propia UNED. Eso está preparándose, no está todavía presentado. Yo veo tus necesidades y te las puedo cubrir de esta manera. Y así avanzamos todos de una forma más rápida y mejor.

Al principio fue una transmisión de conocimientos, una explicación del modelo, son unas sesiones de conocimiento e información. Tú te informas y luego analizas lo que te han trasmitido y ves si te interesa o no. Si decides continuar, profundizas en el modelo, y luego viene gente especializada, consultores externos, que te ayudan internamente a conocerte mejor y a aplicar ese modelo en tu organización. Yo creo que es un modelo muy positivo. (...) Porque al final el modelo te obliga a que te sientas. Estuvimos haciendo una reflexión profunda de bastantes horas, analizando qué es la innovación, yendo criterio por criterio. Y una de las cosas básicas es que sabes dónde estás.

Enriquecen, te dan, al menos a los que somos más ingenieros, el tipo de  pensamiento que puede tener un filósofo. (...) Se refrescan las ideas, se complementan, se enriquecen. En vez de ser algo cerrado que se empieza a pudrir, se refresca, entran conceptos nuevos que quizá nosotros no los teníamos claros, o no veíamos cómo integrarlos, o conceptos que sí son parte de la innovación en la gestión y nosotros no los contemplábamos. (...) Te enriquecen y te dan la perspectiva de lo que estás haciendo: tú lo estás haciendo muy en concreto y te elevan la visión…

La eterna amenaza de la globalización… No sé si al final la marea les acabará cogiendo o no a muchas de las empresas pequeñas de aquí, pero hay muchas empresas que empiezan a sentir esa competencia.

Amenazas… la deslocalización, el avance del mercado oriental, el aumento progresivo del paro.

Cada día hay más competitividad: están las empresas subcontratistas por parte de los países del Este y de los países asiáticos. Ahora incluso para series cortas: cosas que se pueden hacer aquí, si no hay premura de tiempo, están saliendo al exterior, a China o a Rumania, por decir algo. O sea, que la competencia ya es terrible.

Tenemos un modelo de empresa diferente, y por ser un modelo un poco diferente, siempre te sientes más solo frente a los problemas: cómo resolverlos… Porque las nuevas ideas presentan nuevos problemas. Y cuando te encuentras con gente que tiene las mismas inquietudes que tú, y que está yendo por vías similares, tienes la sensación de tener más apoyo, o un apoyo diferente y adicional. (…)

Ésa fue la motivación: un intercambio de experiencias con otras empresas que están en la misma dinámica que nosotros, que hay pocas yo creo. Pero sabiendo que la filosofía del modelo de gestión era un poco similar, que era una filosofía de gestión nueva o diferente, y orientada mucho a la participación de las personas en el proyecto empresarial.

(…) El sustrato que hay en la sociedad es el del bienestar, el de la bonanza que hemos tenido en estos últimos años. Hay que decirle a la gente: “Oye, que tenemos que espabilar, que si no, dentro de 5 años…” Unos dicen: “Sí, sí”. Y otros muchos: “Bueno, pues cuando llegue ya pensaremos”. Creo que ésa es una de las grandes dificultades.

Yo creo que una de las amenazas en el futuro es cómo involucrar a los que en realidad no son innovadores. Tal vez el tema les resbala porque se ven agobiados con el día a día, y dicen: “Innovación, ¡por favor!, eso no es importante. Lo importante es vender y facturar”.

En la mayoría de los casos, ¿qué es lo que sucede?: Que las empresas pequeñas están muy cerradas en sí mismas, que están mirando normalmente el día a día. Y entonces con todo esto tratamos de que paren un poquito, amplíen horizontes y se preparen para afrontar los retos que hay de cara al futuro.

Muchas empresas no innovan porque dicen: "Esto siempre lo hemos hecho así, y siempre nos ha ido bien". Pero la realidad está cambiando. Hay muchas empresas que siempre lo han hecho así y siempre les ha ido bien, hasta que llega un día en que te enteras de que esa empresa está a punto de cerrar, o que ha tenido unas pérdidas astronómicas.

Se fomenta mucho seguir las directrices, ser una persona muy ordenada, muy robusta, que innove poco. Porque la innovación significa errores, y no veo yo que guste…

Muchas veces lo que hay que plantearse es: “Y si no lo hago, ¿qué pasa?” Hay muchas empresas que han intentado ser conservadoras en ese sentido, y la competencia asiática se las está comiendo. Porque en su momento gozaron de una posición muy fuerte en el mercado y dijeron: "¿Para qué vamos a cambiar? Si cambiamos igual nos metemos en un lío". Pues mira, por no meterte en ese lío, te has metido en un lío mayor y estás a punto de cerrar, o estás a punto de no renovar el contrato a muchos de tus trabajadores, o de realizar reducciones de plantilla drásticas con prejubilaciones, con indemnizaciones, etc.

La palabra innovación es clave. Lo que sucede es que las empresas pequeñas todos los días están innovando, igual no con la palabra innovación, pero están haciendo las mejoras que les exige la empresa tractora.

En el plan estratégico uno de los principales objetivos es que las empresas del Goierri cada vez sean más competitivas, que puedan ir mejorando, que se puedan crear también nuevas empresas… El objetivo final es ése: cómo conseguir que nuestras empresas pequeñitas y medianas mejoren, que puedan mejorar en todos los aspectos.

El impulso original radicaba en, digamos, estudiar los modelos de innovación y desarrollar un modelo propio que permitiese a las empresas conceptualizar lo que era la innovación y proporcionar herramientas que permitiesen la autoevaluación y el desarrollo de planes de mejora.

Hay que ir a modelos de organización en los que todo el personal sea más capaz de responder a los nuevos retos que presenta el mercado global. No se trata de aplicar mejoras basándonos en organizaciones que conservan la misma estructura jerárquico-funcional un tanto cerrada y que intentan estructurar al máximo lo que hay. No, no… Hay que abrirlas al exterior, que haya muchísimas más personas interactuando con el exterior, percibiendo señales, sabiendo responder, abriéndose al mundo y generando las condiciones o las competencias necesarias para captar esas señales y saber responder y caminar con eficacia en este mercado global.

Se habla mucho de innovación… Al final parece que estás tratando de inventar patentes. Innovación para mí hoy en día es estar abierto… Al final la innovación surge día a día, si estamos cerrados no. La capacidad de comunicación y la capacidad de estar atentos, de escuchar, de ver las diversas cosas que están sucediendo en nuestro entorno. En ese sentido yo creo que la innovación puede ser una constante en la vida.

Es el hecho de esa actitud abierta que tenemos que tener, que al final es un valor… Tenemos una obligación personal de innovar.

En ningún caso este proyecto ha ofrecido promesas de soluciones prefabricadas, ya que entendemos que el cambio tiene que venir desde dentro. Este proyecto ha sido un esfuerzo por inyectar en las microempresas energía para el cambio. (...) Esta gente necesita apoyo para cambiar, buscar nuevas oportunidades de negocio, cambiar de sectores…

De verdad que los cambios valen la pena. Hay que intentarlo. Normalmente son premeditados, estudiados. Yo personalmente invito al cambio.

Todo el acercamiento ha sido tecnológico. Todo ha sido NTICS, NTICS, NTICS… Y eso sólo beneficia a ciertas empresas que se dedican a NTICS… Son un soporte que tiene que actuar como un soporte, valga la redundancia, a una actividad relacional y a una actividad humana. No podemos tratar de centrar la gestión empresarial en las NTICS. Sólo deben ser un soporte.

Nuestro objetivo prioritario era definir nuestra propia definición de la innovación. Es muy difícil resumir todos los objetivos que tenemos, pero el importante, el realmente importante era saber qué es la innovación, o mejor dicho, qué creemos nosotros que es la innovación. Y cómo gestionarla, porque no olvidemos que se trata de un modelo de gestión de innovación, y ello implica primero saber qué es para nosotros la innovación y luego saber qué hacer con ella.

Hablar de innovación o participación en la empresa es algo complejo. No es algo tangible perfectamente, algo que puedas definir en pocas palabras y que la gente comprende enseguida. Es un concepto bastante amplio, etéreo, complejo… Y por lo tanto, dependiendo de la posición de partida de cada uno, se puede vivir de modo distinto. Pero yo creo que los resultados en ese sentido, desde mi punto de vista, han sido satisfactorios, porque hemos visto cuáles son las características que debe tener una organización para que sea innovadora.

La innovación, y desde el propio modelo de Eraberritu esto queda claro, nace en las personas. Es una innovación basada en la aportación que las personas hacen en el día a día. Sin personas no hay innovación. El modelo Eraberritu es un modelo basado en gestión de la innovación, y a su vez esa innovación está basada en las personas.

La innovación no es solo tecnológica, la innovación en las personas seguramente es mayor que la tecnológica. Conclusión: el I+D+i no solamente es tecnológico, en el I+D+i estamos hablando de personas. En este modelo la gestión de personas, el tema de las personas, es fundamental. Seguramente es lo más importante.

¿Qué puede ser innovador? El propio foro en sí ya es innovador.

Lo más innovador puede haber sido el grupo, la forma en la que se ha conformado este grupo tan heterogéneo. Muchas veces cuando dices “vamos a innovar” estás pensando en las empresas. Y yo creo que las empresas son una parte muy importante de la economía, pero luego están también las personas que trabajan en esas empresas, están los ayuntamientos, que son los que facilitan los terrenos, las infraestructuras del municipio, la Diputación, el Gobierno… Nosotros lo que hemos intentado en ese sentido es aglutinar todo ese mundo, que no sean únicamente empresas, SPRI, las agencias de desarrollo… La Escuela Profesional es muy importante, ella es la que va a formar a los futuros trabajadores de las empresas. Con la Universidad pasa lo mismo.

En un principio pensábamos que innovación era otra serie de cosas, y al final son cosas bastante sencillitas que no obstante sí son innovadoras aquí en la comarca y sí van a aportar algo nuevo con respecto a lo que ya existía.

Las empresas que tienen éxito son aquellas que conscientemente son capaces de movilizar los recursos intelectuales del colectivo para crear nuevo conocimiento, expandirlo por toda la organización y transformarlo en nuevas tecnologías y productos (INNOVAR).

Veíamos que una buena forma de generalizar la participación de los trabajadores —en cualquier tipo de nivel, no estoy hablando de capital— era establecer una especie de acciones ejemplarizantes, para que se diesen a conocer en la empresa guipuzcoana ese tipo de experiencias.  Pensamos en analizar los distintos tipos de participación, ver casos concretos de participación, ir conociendo empresas que pudieran destacar por la participación… para organizar una jornada donde se pudieran explicar esas participaciones. Y a partir de ahí, pensando que iba a tener más ejemplos que los que se pudieran presentar en la jornada, hacer un libro donde se hablase de más casos.

Queríamos hacer ver al empresario en general que, olvidándonos de la participación en capital, existen otros niveles en la participación que son buenos para la propia empresa. Entonces, a la hora de buscar ejemplos, nos costaba, nos costaba mucho. Y el no tener que hacer selección, que es lo que pensábamos que habría que hacer al principio, el tenernos que ceñir a pocas personas y a pocas empresas, eso ha sido una decepción.

Parece que la persona que lleva 40 años trabajando va ser más reacia, y seguramente no. Entonces, esta empresa5 iba encontrando que la gente joven, gente de niveles culturales altos porque estamos hablando de licenciados, no quería esa responsabilidad. Y ésta era una barrera para el desarrollo de la empresa, porque el futuro de la empresa hubiera peligrado con ese tipo de perfiles. (...) Te chocaba por el nivel de las personas, porque estaban hablando de trabajadores licenciados todos ellos.

Un modelo muy jerárquico, en el que cada uno tiene muy claro lo que tiene que hacer, pero muy delimitado, y en el que la creatividad y la participación no se fomentan especialmente. Se fomenta mucho seguir las directrices.

Para mí ha sido importante poder hablar de un estudio donde se han analizado diferentes participaciones en diferentes ámbitos, y poder empezar con unas cuantas empresas ejemplarizantes… Eso me parece muy importante. Creo que es un tema de difusión. Nosotros de hecho hemos sacado muchos manuales, y hemos repetido tirada, porque entendemos que es algo que tenemos que divulgar, porque entendemos que es un material que la gente tiene que conocer.

Eso es muy importante: que este tipo de mensaje llegue incluso a los que no están trabajando en ello, y que se les despierte el interés por tener organizaciones donde la gente participe mucho más. Y se pueda innovar, o se les haga ver la necesidad y conveniencia de que entren en estos temas, que no se cierren en su mundo, en su gestión tradicional de control… Al final creo que muchas de las empresas van socavando su propio futuro. A cuantas más empresas se llegue, mejor.

Yo divulgaría todo. Yo en este caso sí haría una divulgación, para hacer ver al mundo empresarial en general, y a la parte de los trabajadores, a la parte posiblemente emprendedora, que esto es posible. Hacer ver en este caso del relevo que es posible ser emprendedor en tu propia empresa, donde estás trabajando.

Para mí innovación han sido dos cosas. Una: hemos hablado más que nunca de globalización, del mundo en general; y dos, la más importante: hemos hablado como nunca se ha hablado de las personas como elemento clave en todo este proceso. Creo que es una innovación vital hoy en día. La gestión parte de las personas, la innovación parte de las personas, el equipo parte de las personas… Y muchas veces había gente muy involucrada y con la idea muy clara de que la clave es la persona. Creo que en anteriores reflexiones muy pocas veces ha salido esto, y en este caso ha sido clave.

Estamos yendo a un sistema en el que decimos que la persona es el actor principal, y por lo tanto debemos aprovechar todo el conocimiento que tienen todas las personas de la organización. Porque si no, limitamos nuestra capacidad de competir. Vamos a sistemas más participativos donde la persona autogestiona su ámbito de trabajo y donde los sisemas de control deben adaptarse.

Se ha visto que trabajando con las personas siempre hay una posibilidad de cambio. Hay casos en que es imposible, y entonces habrá que tomar otro tipo de decisiones. Pero también es verdad que si a las personas les das una oportunidad y no les exiges nada para mañana, si tú a una persona le dejas participar en diferentes niveles y le ayudas en esa participación, le dejas confundirse, le dejas que esa participación sea positiva para ella, verá su trabajo como un enriquecimiento, y no como un castigo y una exigencia que al final le está constriñendo, sino al revés. La participación tiene un grado de responsabilidad, pero también de autosatisfacción. Es positivo ver que esas cosas se pueden trabajar. Eso también se ha visto, y se ha visto cuando las empresas han empezado a hablar entre ellas.  

Si no fomentamos la participación de las personas, no podemos saber si somos capaces de innovar. La innovación puede empezar en una fábrica, en un taller. Puede venir de alguien que está delante de una máquina realizando un trabajo bastante monótono, pero de repente se le ocurre cómo cambiar la forma de hacer las cosas. O puede nacer desde la cabecera de la empresa. Es decir, no por estar en un puesto determinado de trabajo tienes o deberías tener menor autoridad para participar en la innovación. Entonces, claro, ¿cómo gestionar la innovación? ¿Cómo adaptarse al cambio? Adaptarse al cambio es dejar que todas las personas perciban el cambio, que todas las personas puedan hacer propuestas de innovación, que puedan ser partícipes en la innovación.

Hemos potenciado mucho el tema de la narrativa. En MIK tenemos una enorme sensibilidad hacia la narrativa, y eso facilita mucho las cosas. Con nada de lo que hemos hecho, ni tan siquiera con los vídeos o los “knowledge cafés”, hemos intentado reducir las cosas a datos, sino que hemos ido más a potenciar la narrativa de las personas que ya estaba allí. (...) Sin duda, el tamaño “más humano” que tienen nuestras empresas facilita el desarrollo del concepto de persona que queremos trabajar.   

... Concienciar de que ese espíritu emprendedor puede generarse y, de hecho, ya se desarrolla en los trabajadores. En principio hay que superar la falta de vocación y el desconocimiento de las variables que permiten al trabajador el control de la empresa. Hay que fomentar en ellos la idea de que pueden constituirse y consolidarse como una empresa de nuevo tipo. Es necesario ofrecer un proyecto de salida peculiar y coherente, proyectando las diversas medidas a adoptar en un primer momento, con indudable vocación de permanencia, logrando una implantación en el mercado de condiciones de plena competitividad y que cumplan los requisitos imprescindibles. (...) Hay que hacer ver a los trabajadores que en muchos casos, con formación y con apoyo, cualquiera puede ser emprendedor.

Es importante el liderazgo, el liderazgo ejemplar. Que el mismo líder, o las personas de la dirección, estén implicados, que se preocupen, que participen en equipos de mejora, que ellos mismos participen directamente con las personas de la organización.

Todo el mundo ha estado participando activamente. (...) Hemos pasado de la mentalidad de hace unos años, de decir “Está todo inventado” a estar en un foro de estos y decir “Hay proyectos e ideas que podemos poner en marcha, y somos capaces de hacerlo, incluso de ser pioneros“. Hemos pasado de la pasividad a la actividad.

En los grupos de trabajo de las empresas, se unía gente de diferentes departamentos. Es decir, muchas veces una empresa puede llegar a ser un archipiélago en el cual cada isla es un departamento diferente. Hay muy poco contacto, salvo con la gerencia, y entonces, parece muchas veces que es una empresa bastante vertical. Lo que sí vemos es que al unirse diferentes departamentos se veían diferentes aspectos, y cada departamento era tal vez más responsable que otros de esos aspectos, pero se daban cuenta de cómo se les veía en el conjunto de la empresa, y eso les ayudaba a crear una visión en conjunto de ellos mismos. Y eso lo considerábamos muy importante. (...) Hemos querido que haya una receptividad cruzada, no sólo entre todos los agentes que puede haber en Gipuzkoa, sino también entre los departamentos de la propia empresa. La empresa es una, departamentos puede haber muchos, pero la empresa es una. Y la innovación no tiene por qué darse en un solo departamento, nosotros buscamos que la innovación se dé en toda la empresa, en el conjunto.

Se han logrado identificar factores que son clave: la apertura de la organización, el dar más responsabilidad a las personas, el dar más libertad para hacer, el eliminar los sistemas de control, el que la persona se sienta como trabajador del conocimiento, que se sienta con capacidad de ser escuchado y tenido en cuenta, con capacidad de moverse y de tomar decisiones… Creo que ha quedado bastante claro todo ese tipo de cosas en base a experiencias y en base a conceptos que previamente se habían trabajado. Yo opino que ha sido muy enriquecedor para todos los asistentes.

A mí este proyecto me gustaba mucho. He podido constatar que realmente, incluso como filosofía de sociedad laboral, la sociedad laboral es una figura que responde perfectamente al relevo. Para mí, de verdad, ha sido un proyecto perfecto, un proyecto buenísimo.

“¿Qué se puede hacer? ¿Qué problemas hay?”. “Antes también hubo problemas”. “Sí, pero antes ¿qué se hizo?”. Los datos iban saliendo: “Antes, en los 90, se atacó con el tema de calidad. Y antes con la tecnología, nos fuimos cubriendo con las nuevas tecnologías.” “Ahora, en este momento, somos competitivos con máquinas, y por el tema de la calidad.” “Sí, pero en los países del Este hay personas que cuentan con la misma tecnología que nosotros y están haciendo el trabajo más barato. Ahí está China, que también tiene la misma tecnología.”

Por una parte estaba el trabajo más de investigación y consolidación del modelo. Ése ha sido un desarrollo más específico entre LKS y la Universidad. Una vez que teníamos algo susceptible de ser evaluado, se lo pasábamos a la propia Gaia, para que lo evaluase y lo criticase. Y cuando ya tuvimos consolidado un modelo digamos, o una versión suficientemente contrastada del modelo, pues entonces se abrió la fase de incorporar empresas al proyecto. Y ahí es donde Gaia juega un papel fundamental, ya que por una parte hace el llamamiento, selecciona a las empresas, estructura las presentaciones, y de alguna forma asegura el compromiso de las empresas para las fases de experiencias piloto. (...) Ahora estamos en la fase en la que las empresas han desarrollado sus planes de mejora, están implantando las actividades de mejora y, como antes hemos mencionado, habrá una fase más que será para compartir experiencias y darlas a conocer al exterior.

Yo creo que todo el mundo tiene asumido que la innovación es algo crítico, que es importante, que tenemos que innovar, que hay que seguir en esa línea. Eso pudo ayudar a la creación de una conciencia previa, a que hubiese una muy buena predisposición de la gente. Ya te digo: la asistencia fue de pleno a todas las sesiones.

a) Estrategia y Cambio. b) Intercambio y Creación de Conocimiento. c) Trabajador del Conocimiento. d) Tecnologías de la Información y la Comunicación. e) Capital Social.

El proceso de experimentación se ha desarrollado con 10 microempresas repartidas en 4 zonas geográficas, que fueron seleccionadas por el interés que mostraron sus entidades locales (agencias y ayuntamientos) en el proyecto y por su disposición a colaborar en la captación o recomendación de empresas con interés potencial en participar en el proyecto. Una vez aceptada la participación en el proyecto, se realizaron las siguientes sesiones. Una sesión de acercamiento, para conocer la empresa y exponer los detalles del proyecto. Cinco sesiones más, en las que un investigador especialista de MIK profundizó en un área concreta de la empresa, hasta completar las cinco áreas en las que trabajamos. Otra sesión de conclusiones individuales. Y dos jornadas colectivas (una intermedia y otra final), en las que se compartirán puntos de vista y experiencias en torno a los temas tratados en el proyecto.

Hacíamos sesiones muy cortas. En cada empresa hemos estado en torno a unas 20 horas, estructuradas en 7 sesiones. Luego realmente siempre acabas yendo alguna más… para entregar documentos y así. Hemos intentado en todo momento que esta gente aprovechara al máximo el tiempo que estaba con nosotros y nosotros llevarnos el máximo trabajo a casa. Ése es el motivo principal por el que filmábamos las sesiones, para poder verlas en casa y extraer conclusiones de ahí. Por un lado eso y por otro lado lo que intentábamos era llevar en cada sesión a una persona diferente, a un experto diferente en cada área. En cada área MIK tenía asignada una persona experta en ese tema. (...) Y en MIK poníamos el vídeo, y el experto en tecnologías que iba a visitar esa empresa veía el vídeo antes de ir a la empresa, iba allí y ya no repetía las mismas preguntas, hablaba concretamente de temas de tecnología y siempre se repetía alguna cosa que no se entendía bien, pero básicamente podíamos garantizar que en 10 minutos estaban hablando de lo que había ido a hablar, prácticamente como si hubiera estado en la empresa. Eso podíamos calificarlo como una fortaleza del proyecto, tratar de que las personas de las empresas se impliquen poco tiempo y a la vez mediante las grabaciones en vídeo podamos nosotros trabajar en casa e ir con las cosas bastante planificadas.

Ir construyendo proyectos de cooperación destinados a impulsar una red de empresas más innovadora en su sentido participativo, e incorporar temáticas, sistemas y criterios propios de la emergente sociedad del conocimiento.

Lo que hemos ido haciendo en todas las reuniones ha sido tomar en cuenta hasta dónde llegábamos en el debate y en base a eso definir en el último cuarto de hora los temas a tratar en la siguiente reunión. También pedíamos que alguien se encargara de preparar algo para la reunión siguiente: una presentación equis, o alguna conceptualización, o contar su experiencia. Normalmente se hacen presentaciones cortas, de 15 ó 20 minutos o media hora, para que sirva de base para el debate.

Desde el origen de Asle, las primeras sociedades laborales surgieron a partir de empresas en crisis, de sociedades anónimas tradicionales que se cerraban por la crisis, de la propiedad abandonada, y de los trabajadores que intentando salir adelante constituyeron sociedades laborales y se agarraban como a un clavo ardiendo a esa nueva posibilidad. (…)

Cada vez nos estaban llegando más situaciones en las que la propiedad era abandonada, no por crisis, porque estamos en momentos económicos relativamente buenos, sino por edades de jubilación o por incapacidades y demás. (…)

Y veíamos que si el propietario extinguía su situación laboral porque se jubilaba o lo que fuera, en lugar de abandonar la propiedad se podía hablar de la trasmisión de la propiedad a los propios trabajadores, que eran en principio quienes más podían estar interesados en que esta empresa continuara.

1.- Empresas familiares con vocación de impulsar acuerdos entre miembros de la familia para mantener el carácter familiar del negocio.

2.- Empresas familiares donde todavía no hay “conciencia de la necesidad del relevo”. Son empresas con un “empresario líder” en “situación de plantearse su relevo”, pero sin ánimo evidente de estudiar su sucesión.

3.- Empresas familiares donde el empresario es consciente de que no existe compromiso en su familia para continuar con el negocio y quieren asegurar la sucesión.

4.- Empresas familiares con inquietud para solucionar la problemática de la sucesión.

Estas reuniones se han mantenido con la propiedad. Una vez transmitido el mensaje en las primeras reuniones, se ha ido hablando de la posibilidad real de que los trabajadores (todos/parte/dirección, según cada empresa) adquirieran la propiedad de la sociedad. En un primer momento, el empresario ha comunicado sus lógicos recelos. (...) Pero una vez salvada esta situación por el empresario, se ha pasado a la siguiente fase de los encuentros con los trabajadores. En estos encuentros la reacción inicial ha sido de cierta perplejidad. Han sido y están siendo todavía encuentros de acercamiento, de sensibilización. En ellos se intenta transmitir que es posible que ellos, los trabajadores, se hagan con la propiedad de la empresa.

1.- Diagnóstico y plan de viabilidad.

2.- Presentación para aprobación del plan de transmisión: plan de negocio y contexto para la sucesión empresarial.

3.- Presentación al colectivo promotor de la sucesión empresarial de las claves de participación en la Sociedad.

4.- Preparación de la sucesión  societaria, y negociación con las partes.

5.- Sucesión empresarial/ societaria.

Nosotros estamos continuando, es decir, estamos trabajando en proyectos que han nacido a consecuencia de esos primeros contactos en el foro.

Cuando se terminó aquello la gente decía: “¡Ya hemos terminado, ahora ya nada!”. Nosotros queremos saber. Si nosotros queremos seguir, nadie nos dice que no nos podamos reunir los cuatro que tenemos el problema de material, o el problema de las personas. Y, oye, así entre nosotros, entre la gente de nuestra empresa que se encarga de esos temas, podemos colaborar y mejorar.

Se han hecho unos subforos o como se quiera llamar a esos otros niveles. Es decir, por ejemplo dentro del tema de la gestión de conocimiento, se veía la necesidad de trabajar en el ámbito de la comunicación. Entonces ¿quiénes son los que comunican? Pues los de recursos humanos. Y entonces los de recursos humanos han creado un subforo. Ya han hecho una reunión. O sea que el foro sigue. Sigue sin que pensemos en ninguna ayuda, sigue porque hemos visto que esto merece la pena.

Y luego se ha formado otro subforo: el de compras. Porque otra de las cosas a las que tenemos que hacer frente en este momento es todo el tema de los países del Este, de China, ahora hay que hacer frente a eso. Es como cuando haces una lluvia de ideas y salen un montón de temas. Y uno importante del que hablaban ellos era el material. Claro, porque si yo estoy pagando el material de inicio más caro que en China la pieza hecha, no puedo. Entonces, tendré que empezar desde el inicio, primero tendré que conseguir el material más barato y hacer cuentas: cuánto cuesta el trabajo, qué margen queda entonces… Por eso ha salido otro subgrupo.

Para mí lo importante es lo último que acabo de decir, lo que ha salido de ahí. Las personas que hemos participado en ese foro hemos entendido todas, al unísono, que se ha terminado un trabajo y se ha entregado la memoria en Diputación, pero no hay ganas de terminar el foro. Para mí eso es lo importante, que hay ganas de continuar. Y no sólo de continuar en el nivel que se empezó. Sino de ampliar.

Ahora, para tratar sobre el tema de innovar, qué es innovar y todo eso,  andamos en contacto dos personas del primer foro, para poder hacer unas jornadas para hablar sobre el tema de innovación, aquí en el aula magna para esas 8 ó 10 personas del foro, y abrirlo a Bergara y a la comarca.

… que todas las empresas que han participado en estas sesiones, digamos en estas experiencias piloto, compartan las experiencias tanto de la evaluación como de mejores prácticas. (...) Vamos a hacer una presentación más pública, para que se vea cómo se ha llevado a cabo en las empresas y qué resultados se han obtenido en las empresas fruto de la implantación de este modelo.

Nosotros vamos a seguir trabajando, incluso vamos a contrastar el modelo con un grupo mayor de empresas. Veíamos que igual estas buenas prácticas podrían salir cuando hubiera variación con un grupo mayor de empresas. Un grupo de 25 ó 30 empresas, y no el grupo tan reducido que definimos al principio. Ahora vamos a ir a un grupo más amplio, y de ahí van a salir las buenas prácticas del sector.

Nos gustaría hacer un seguimiento más allá, pero realmente nuestra labor era investigar. Nosotros investigábamos con esas empresas y ellas recibían algo a cambio, y yo creo que en esa transacción se han quedado contentos. En ningún momento se les ha prometido otra cosa. Yo hablaba con ellos, y todo el mundo dice: “Habéis cumplido vuestra palabra, está en nuestra mano llevar esto a cabo o no”. Se lo puedes preguntar a cualquiera de los 10. Entonces, ir más allá es un tema que no entraba dentro del capítulo en el que estaba enmarcado el proyecto. (...) Si quisiéramos hacer algo más que fuera para la propia empresa, tendría que ser a través de otro programa y de otra manera. Éste era un tema de investigación y tiene que quedar ahí.

Para el futuro estamos dándole vueltas a trabajar diferentes proyectos en temas de participación. Éste era un poco el pistoletazo de salida, para ir identificando e intentar trabajar temas concretos, como la participación en la innovación. (...) Ahora queremos intentar ir a cosas puntuales en aquellas empresas que están haciendo algo o que tienen interés. Queremos que vean que esa mejora les va a ayudar a seguir avanzando.

Nosotros tenemos vocación de seguir trabajando en estos temas. Como ejemplo te diré que queremos abrir un tema parecido a estos en Bizkaia, ya que allí también hay inquietudes en este sentido. Y probablemente lo hagamos, porque esto se ha hecho con empresas guipuzcoanas solamente, pero también probablemente a partir de septiembre tomemos alguna iniciativa en ese sentido.

Algunos contactos que hicimos en el foro sí que los mantenemos digamos abiertos. Y además, a raíz del foro, hemos abierto más la colaboración, en concreto con una empresa que nos interesa su mercado, y hemos hecho con ella hasta relaciones comerciales.

El proceso iniciado a través de este proyecto es considerado por todos los agentes participantes en el mismo de gran importancia para el futuro de la comarca del Goierri, y por ello pensamos que debe tener una continuidad en el tiempo. En este sentido, hemos propuesto realizar un seguimiento del proyecto, llevando a cabo reuniones cuatrimestrales del grupo de trabajo y del órgano asesor, de manera que las acciones propuestas serán evaluadas una vez llevadas a cabo y se podrán proponer nuevas acciones en el futuro.

Este proyecto de emprendizaje e innovación ha supuesto la puesta en marcha de un proceso continuo de reflexión-acción-reflexión en torno a la necesidad de innovar constantemente como fórmula de competitividad comarcal. Así seremos nosotros los que construiremos el futuro que queremos en vez de sufrirlo.